“Wherever there is judgment, there is noise. And there is a lot more of it than you realize.” – Daniel Kahneman
Talent Review Meetings zijn bedoeld om een rijker, genuanceerder beeld te krijgen van medewerkers. Toch sluipen er in elk overleg onbewust denkfouten binnen die de kwaliteit van de gesprekken beïnvloedt. Als facilitator is het jouw rol om die te herkennen en bespreekbaar te maken.
- Confirmation bias: enkel horen wat jouw overtuiging bevestigt
De ‘confirmation bias’ is de neiging om alleen aandacht te geven aan informatie die je bestaande overtuigingen bevestigt. Denk maar aan het lezen van je horoscoop … je kiest ook alleen die (positieve) elementen die je jezelf toewenst als voorspelling 😊. Je zoekt dus bevestiging.
Krijg je dus feedback van een collega over één van de medewerkers in jouw team, feedback die niet past in het bestaande beeld dat jij van die persoon hebt, dan is de kans groot dat je dit onbewust negeert. Je zal deze input niet horen en dus ook niet kunnen meenemen naar betrokkene als feedback.
🔑 Gouden tips voor de facilitator:
Er zijn verschillende manieren om als facilitator de impact van deze denkfout te verminderen:
- Vraag op het einde van de Talent Review bespreking: “Welke feedback zal je met deze medewerker delen?” Als blijkt dat waardevolle input wordt genegeerd, benoem je dit. Zo versterk je de luistervaardigheid en zorg je ervoor dat het Talent Review overleg uiteindelijk ook een genuanceerd beeld opbouwt van alle medewerkers.
- Spreek af dat de collega zelf de feedback deelt met de persoon in kwestie. Zo vermijd je ook ‘ruis’ op de boodschap en is er de garantie dat de medewerker ook effectief de feedback zal ontvangen.
- Anchoring bias – het eerste woord kleurt alles
De ‘anchoring bias’ is een denkfout waarbij de eerste input over een medewerker het verdere oordeel sterk beïnvloedt. Vergelijk deze twee uitspraken:
- Tim is een loyale medewerker, een harde werker, met veel teamspirit. Hij heeft wel recent fouten gemaakt waardoor we klanten zijn verloren
- Arjan heeft recent fouten gemaakt waardoor we klanten zijn verloren. Hij is ook loyaal, een harde werker en toont teamspirit…
Hoewel de inhoud identiek is, zal Tim positiever beoordeeld worden dan Arjan. Over dit denkproces is al heel wat wetenschappelijk onderzoek gedaan. Weerom gebeurt dit proces onbewust én met grote impact op onze perceptie van de persoon.
🔑 Gouden tips voor de facilitator:
- Vraag leidinggevenden om te starten met het benoemen van twee sterktes van de medewerker. Dat zet de toon en helpt het gesprek in balans te houden.
- Gebruik data-gestuurde aanpak voor het verzamelen & visualiseren van informatie over ieder medewerker die besproken zal worden.
👉 Wil je meer gouden tips bekomen over nog andere denkfouten zodat je als facilitator van de Talent Review sterker gewapend bent?
Schrijf je in voor de opleiding ‘Strengthen your skills as facilitator of the Talent Review Meeting’.
Conclusie
In Talent Review Meetings sluipen onbewuste denkfouten binnen die het oordeel vertroebelen. Twee veelvoorkomende zijn de confirmation bias en de anchoring bias.
Biases of denkfouten zijn menselijk en onvermijdelijk, maar door ze te herkennen en er bewust mee om te gaan, verhoog je de kwaliteit van je Talent Review Meetings. Een alert facilitator, zorgt ervoor dat leidinggevenden echt luisteren en objectiever beoordelen.
Inspirerende bron: Daniel Kahneman (2011), Ons feilbaar denken – Thinking Fast and Slow
Veelgestelde vragen over het Talent Review overleg
- Hoe kan ik mijn rol als facilitator inzetten om leidinggevenden bewuster en objectiever te laten oordelen bij een Talent Review overleg?
Als facilitator heb jij een sleutelrol in het begeleiden van het leiderschapsteam bij het bespreken van medewerkers. Maak voor de start afspraken met elkaar over wat wel / niet kan binnen deze meeting en spreek elkaar aan over gemaakte afspraken tijdens het overleg. Een voorbeeld: stel elkaar vragen om te begrijpen welk ontwikkeldoel er met een medewerker zal besproken worden.
Daarnaast is het cruciaal om vóór de start van het overleg de definities helder voor ogen te hebben, letterlijk en figuurlijk. Zo kan je deze als kapstok gebruiken bij discussies.
- Welke andere middelen zijn er om de Talent Review op een meer objectieve, evidence-based manier te laten verlopen?
Je kan ervoor kiezen om in het Talent Review Proces tools in te bouwen die én de input van de medewerker bevragen over diens aspiraties en potentieel, én tegelijk de input van de leidinggevende bevraagt over de medewerkers prestaties en potentieel, samenwerking, … . Het resultaat van deze bevraging vormt dan het vertrekpunt van het Talent Review overleg. Een tool die evidence-based meetschalen gebruikt is de Talent Review Profiler van TalentLogiQs.
Een andere optie is om alle info die bestaat over de medewerker, zijnde development center of assessment center resultaten, 360° oefening, … mee te nemen in het bespreken van potentieel (enkel wanneer deze info kan gedeeld worden).
En tenslotte kan je er ook voor kiezen om na het Talent Review overleg een meting te laten doorgaan, bv onder de vorm van een potentieel-vragenlijst.