De twee belangrijkste

Twee talentcriteria voor de Talent Review: prestatie en potentieel

Elke organisatie gebruikt minstens twee talentcriteria in de Talent Review: prestatie en potentieel.

  1. Prestatie

Prestatie is wat je in het verleden en vandaag kan waarnemen bij een medewerker. Bij het beoordelen van prestaties, wordt gekeken naar de behaalde resultaten én het gedrag dat tot die resultaten leidt.

💡 Een gouden tip: laat gedrag even zwaar doorwegen in je beoordeling als resultaat. Zo kan een leidinggevende topcijfers behalen, maar als er ondertussen een hoog verloop is, conflicten oplaaien of ontwikkeling stokt, dan betaalt de organisatie daar een prijs voor. Maak dus duidelijke afspraken: welke resultaten tellen, welk gedrag verwachten we en hoe brengen we die twee in balans wanneer we de prestatie van een medewerker evalueren?

  1. Potentieel

Bij potentieel kijken we vooruit: in welke mate kan iemand in de toekomst complexere opdrachten aan met een bredere verantwoordelijkheid? Dat inschatten is moeilijker dan observeerbare prestaties beoordelen. Onderzoek toont aan dat drie factoren, samen, een sterke indicatie geven van toekomstig potentieel:

  1. Cognitieve capaciteiten (IQ): kan iemand complexe info verwerken en complexe problemen oplossen.
  2. Conscientiousness (plichtsgetrouwheid/doelgerichtheid, Big Five): is iemand zorgvuldig en volhardend om een opdracht te volbrengen.
  3. Learning agility: leren door verworven inzichten toe te passen op nieuwe situaties.

Wanneer je deze drie factoren via een tool betrouwbaar meet, dan kom je ruwweg op 50% voorspellende waarde voor iemands potentieel. Zo geef je niet alleen betere feedback aan medewerkers maar kan je op een objectieve, onderbouwde manier de discussie aangaan rond iemands potentieel.

Veel organisaties voegen extra talent criteria toe, zoals vertrekrisico, veranderbereidheid of innovatief denken. Dit zijn dan criteria die bijdragen aan het specifieke doel van de Talent Review voor die organisatie. Als bijvoorbeeld één van de doelstellingen is om in te zetten op de retentie van toppresteerders, is het relevant ook het vertrekrisico in te schatten.

Conclusie

De meeste organisaties gebruiken twee talentcriteria in de Talent Review: prestatie én potentieel. De prestatie van iemand kan je makkelijker observeren, aangezien dit gaat over het gedrag van een medewerker én de resultaten die hij of zij behaalde. Iemands potentieel is moeilijker te voorspellen. Uit onderzoek blijkt dat vooral drie factoren hierbij een voorspellende waarde hebben: cognitieve capaciteiten, conscientiousness en learning agility. Werk dus met een tool die minimaal deze 3 factoren meet voor een meer onderbouwde inschatting van ‘potentieel’.

Wil je leidinggevenden trainen in een correcte interpretatie van wat ‘prestatie’ en ‘potentieel’ betekenen in jouw organisatie?
Neem gerust contact op, zodat we samen bekijken welke ondersteuning we de leidinggevenden zullen bieden om een beter gedeeld begrip te verkrijgen van de talent criteria.

 

Veelgestelde vragen

  1. Welke talentcriteria kies ik voor de Talent Review in mijn organisatie?

Vertrek vanuit de doelstelling van de Talent Review voor jouw organisatie om te beslissen welke                            talentcriteria je wil gebruiken. Enkele voorbeelden:

  • Wil je inzetten op het voorbereiden van successors op een nieuwe rol, kies dan voor ‘potentieel’.
  • Wil je inzetten op retentie van recent aangeworven medewerkers, beoordeel dan het ‘vertrekrisico’.
  • Beogen jullie beter leiderschap, integreer dan een aantal gedragingen die je verwacht van een goed leider.

  1. Hoe zorg ik ervoor dat leidinggevenden de talentcriteria voor de Talent Review op eenzelfde manier interpreteren?

  • Werk de definities uit, samen met enkele leidinggevenden, vertrekkende vanuit een voorstel dat voldoende wetenschappelijk onderbouwd is.
  • Geef leidinggevenden een tool, bv. een korte vragenlijst, waardoor zij een goed begrip krijgen via deze vragen waarover het gaat wanneer we spreken over ‘prestaties’ of ‘potentieel’
  • Organiseer workshops waar leidinggevenden samen oefenen hoe zij elk van de talentcriteria kunnen interpreteren aan de hand van concrete voorbeelden.
  • Organiseer een talent review overleg, waarbij argumentaties gedeeld worden over de inschatting van de talentcriteria.

    3. Welke tools kan een organisatie gebruiken voor het meten van potentieel?

Potentieel kan op verschillende manier gemeten worden. Hierbij enkele voorbeelden:

    • Via een vragenlijst (die ook een IQ-test omvat), vervolledigd door de medewerker zelf, de leidinggevende en enkele personen die samenwerken met de medewerker.
    • Via een development center met focus op het volgend niveau van leiderschap of een beduidend complexere functie.
TR als een strategisch

Talent Review: hefboom voor de organisatiedoelstellingen

Veel leidinggevenden zien de Talent Review nog steeds als een puur HR-proces. Dat is een misvatting. Net als de jaarlijkse budgetcyclus is de Talent Review ook een strategisch businessproces. Stel je als leidinggevende daarom de volgende vragen:

  • Welke vaardigheden hebben we in de toekomst meer of juist minder nodig om onze doelstellingen te behalen?
  • Heb ik nieuwe profielen of rollen nodig in mijn team?
  • Welke bestaande rollen moeten we mogelijk herdefiniëren?
  • Wat is de ideale organisatiestructuur om onze doelen te realiseren?

De Talent Review helpt leidinggevenden om deze vragen gestructureerd te beantwoorden.


Maak duidelijk dat Talent Review bijdraagt aan de bedrijfsresultaten

Leidinggevenden nemen pas écht eigenaarschap wanneer ze begrijpen waarom de Talent Review impact heeft op de bedrijfsresultaten. Twee bronnen helpen bij het bouwen van dat ‘waarom-verhaal’:

  1. Strategie en doelstellingen
    Een praktijkvoorbeeld:
    Een organisatie in fusie voerde een aanwervingsstop in. Daardoor moest intern bekeken worden wie kon doorgroeien naar senior managementfuncties. De Talent Review werd hét middel om die strategie te realiseren.
  2. De personeelsgegevens
    Een praktijkvoorbeeld:
    Tijdens een directiecomité toonde het KPI-dashboard een opvallend hoger verloop bij medewerkers met minder dan drie jaar anciënniteit. Daarom werd besloten om de Talent Review te focussen op medewerkers tussen 6 maanden en 3 jaar in dienst, om op die manier gericht retentie te verbeteren en tijdig acties te ondernemen.

Tip voor HR-managers: Wil jij dat leidinggevenden écht eigenaarschap opnemen? Zorg dan dat het ‘waarom-verhaal’ glashelder is en dat de meerwaarde voor teamresultaten én organisatiedoelen expliciet wordt.

 

Conclusie

Een Talent Review is geen HR-proces, maar een strategisch businessinstrument. Door het net zo serieus te nemen als de budgetcyclus, zorg je proactief voor de mensen met de juiste skills om de organisatiedoelen te realiseren. Het verschil maak je met een helder ‘waarom-verhaal’: laat zien hoe de Talent Review bijdraagt aan strategie en resultaten, zodat leidinggevenden écht eigenaarschap opnemen. Dat verhaal bouw je op vanuit twee pijlers: de strategie van de organisatie en de personeelsgegevens.

👉 Hulp nodig bij het scherpstellen van jullie ‘waarom-verhaal’?
Volg de Masterclass Talent Review & Succession Management of neem contact op.

 

Veel gestelde vragen over Talent Review

  1. Wat levert een Talent Review op?
    1. Duurzamere resultaten omdat het team écht klaar is voor de toekomst
    2. De juiste profielen zijn aan boord om de bedrijfsstrategie te implementeren
    3. Medewerker risico’s zoals verloop of skill-gaps worden sneller en proactief aangepakt
    4. Leidinggevenden zijn sterker betrokken bij talent- en loopbaanontwikkeling
  2. Wie is verantwoordelijk voor de Talent Review?

Het Talent Review proces is een gedeelde verantwoordelijkheid.

  • Elke leidinggevende is eigenaar van het proces voor zijn of haar team(s) en neemt dus de leiding in de implementatie & opvolging van de resultaten.
  • HR ontwerpt het proces, zorgt dat het ontwikkelingsaanbod gekend is, ondersteunt de leidinggevenden in hun rol en waakt over consistentie over de departementen heen.
  1. Welke data kunnen mee ‘het waarom’ van de Talent Review bepalen?
  • Evolutie van verloopcijfers over de voorbije 5 jaar
  • Anciënniteit van vrijwillige vertrekkers
  • Skills-gaps in relatie tot strategische doelen (bv. via een groepsrapport van een 360° oefening)
  • Interne mobiliteit binnen en over departementen heen (evolutie over de voorbije 3 jaar)
  • Invulling van vacatures door interne medewerkers versus externe rekrutering (voor een bepaald functieniveau over de voorbije 3 jaar)
  • Leeftijdspiramide per functieniveau en gemiddelde pensioenleeftijd
  • Verdeling man/vrouw per functieniveau
  • …
Talent Review Meeting

Drie onmisbare tips om jouw Talent Review Meeting meer slagkracht te geven

Een Talent Review Meeting is een krachtig overleg om inzicht te krijgen in talent, successieplanning en ontwikkelingsnoden. In de praktijk merk ik echter dat deze sessies nog te vaak verlopen als een klassiek overleg, waardoor hun volle potentieel onbenut blijft. Het resultaat? Discussies zonder focus, gebrek aan objectiviteit, beperkte betrokkenheid van leidinggevenden en vooral gemiste kansen om talent écht strategisch te benutten.

De sleutel tot succes? Sterk faciliteren. Met de juiste aanpak verhoog je zowel de kwaliteit van het gesprek als de impact voor je organisatie. Want alleen met sterke presteerders op de juiste plaats kan een organisatie haar strategie en doelstellingen waarmaken. Hoe performanter de medewerkers, hoe performanter de organisatie.

Ik ben Ingrid De Backer van HR Wheelworks en ik begeleid bedrijfsleiders, leidinggevenden en HR-professionals bij het strategisch inzetten van talent. In dit artikel deel ik graag drie praktische tips die je meteen kan toepassen om jouw Talent Review Meeting naar een hoger niveau te tillen.

Tip 1: Leg het eigenaarschap bij de businessleider

Vermijd dat HR of de facilitator de aftrap geeft van de Talent Review Meeting.
Laat de businessleider:

  • het kader schetsen
  • uitleggen waarom Talent Review belangrijk is (strategie)
  • aangeven wat hij of zij van elke deelnemer verwacht

Zo wordt de meeting gezien als een strategisch bedrijfsproces gedragen door het management.

Tip 2: Houd de discussie scherp

Een Talent Review Meeting verzandt vaak in lange discussies, waarbij iedereen zijn mening wil geven over elke medewerker. Dat is niet alleen tijdrovend, maar ook weinig waardevol.

Richt het gesprek efficiënter in:

  • De leidinggevende geeft input over de medewerker (sterktes, ambities, ontwikkelpunten)
  • Als facilitator vraag je welke collega’s het afgelopen jaar nauw met deze medewerker hebben samengewerkt
  • Enkel die collega’s leveren aanvullende feedback

Zo houd je de bespreking compact én kwalitatief, binnen de voorziene timing.

Tip 3: Laat de leidinggevende samenvatten

Als facilitator is het verleidelijk om zelf de conclusies te formuleren. Doe dat niet.

  • Stel als facilitator deze vraag aan de leidinggevende: “Wat koppel jij terug naar je medewerker(s)?”

Zo wordt de leidinggevende eigenaar van de boodschap, en weet je zeker dat deze helder en correct wordt overgebracht. Als facilitator kan je nog aanvullen of verduidelijken wat ontbreekt, maar het eigenaarschap blijft bij de leidinggevende.

Opleiding: Versterk jouw rol als facilitator

Deze drie tips geven je Talent Review Meeting meteen een boost voor meer impact.
Wil je je rol als facilitator verder professionaliseren en praktische methodieken inoefenen?

➡️ Schrijf je dan zeker in voor deze opleiding:
“Versterk je vaardigheden als facilitator van de Talent Review meeting”

Video2-Thumb

Bepaal het waarom van de Talent Review voor jouw organisatie

Waarom elke leidinggevende de Talent Review even serieus moet nemen als de budgetcyclus

Als leidinggevende doorloop je elk jaar je budgetcyclus. Logisch, toch? Zonder budgetten heb je geen middelen om je doelen te realiseren.

Maar… stel jezelf ook de vraag: met wie ga je die doelen bereiken?  Welke vaardigheden heb je in de toekomst meer/minder nodig? Hoe zal je top presteerders in het team aan boord houden en ondersteunen in hun ambities? Wat als iemand met veel expertise het team verlaat?

➡️ het Talent Review proces helpt je deze vragen te beantwoorden

Net zoals je de impact van de doelstellingen op je middelen analyseert, moet je ook stilstaan bij de impact op je team. En precies daarvoor is de Talent Review een krachtig instrument.

Wil je écht dat leidinggevenden eigenaarschap opnemen in de Talent Review?

Dan is het cruciaal dat zij begrijpen hoe die Talent Review bijdraagt aan de resultaten van de organisatie. En dat begint bij een sterk “waarom-verhaal”.

Dat “waarom” bouw je op basis van twee bronnen:

  1. De doelstellingen van de organisatie

  2. De personeelsgegevens 

Voorbeeld 1: Talent Review inzetten om strategische keuzes waar te maken

Een organisatie staat voor een fusie en dient in het kader hiervan kosten te besparen. Eén van de beslissingen is een hiring freeze. Externe rekrutering valt weg. De Talent Review wordt dus gebruikt om interne talenten te identificeren voor vacatures.

➡️ Resultaat: een Talent Review met focus op interne mobiliteit en groei van medewerkers die aspiratie tonen om te evolueren

Voorbeeld 2: Personeelsgegevens als richtingaanwijzer

In een andere organisatie is het verloop onder medewerkers met minder dan drie jaar anciënniteit veel hoger  dan het gemiddeld verloop in de organisatie. Het directiecomité besliste daarop dat de Talent Review zich moet richten op medewerkers die 2 à 3 jaar in dienst zijn, om gericht op retentie te werken.

➡️ Resultaat: een Talent Review met focus op behoud en ontwikkeling van recent aangeworven talent.

Twee organisaties. Twee totaal verschillende contexten. Maar in beide gevallen is het succes van de Talent Review afhankelijk van een heldere, relevante “waarom”.

Samengevat:

Wil jij dat leidinggevenden hun rol opnemen in Talent Review? Zorg voor een duidelijke link tussen de Talent Review en de organisatiedoelstellingen. Toon de meerwaarde aan. En bouw dat verhaal samen op basis van data en strategie.

Heb je hulp nodig om het “waarom-verhaal” voor jouw organisatie helder te krijgen?
📩 Neem gerust contact – ik help je graag verder.

hidden potential

10 tips om potentieel zichtbaar te maken

Tijdens Talent Review Meetings stel ik herhaaldelijk vast dat die medewerkers die niet gekend zijn door de meerderheid van leidinggevenden rond de tafel, nauwelijks kans maken om als ‘high potential’ geïdentificeerd te worden.

Is dit problematisch?
Ja, want hierdoor zijn het telkens de ‘usual suspects’ die uitgenodigd worden om extra uitdagingen op te nemen.
Ja, want hierdoor missen we een breder zicht op wie ook verder kan evolueren.
Ja, want hierdoor missen we diversiteit in de pool van medewerkers die willen en kunnen doorgroeien.
Ja, want zo krijgen medewerkers mét potentieel, die weinig zichtbaar zijn, mogelijks

  • onvoldoende erkenning mét mogelijke impact op hun retentie.
  • onvoldoende ontwikkelingsgerichte feedback in lijn met hun aspiraties

Wil je als organisatie jouw talent pool vergroten met ‘hidden potentials’?

Enkele tips:
1. voer regelmatig een dialoog over aspiraties met elke medewerker
2. introduceer teamleden in jouw netwerk – ga lunchen met een ‘onbekende’ collega of spreek af aan de koffiemachine
3. meet potentieel door medewerkers een vragenlijst te laten invullen zodat een rapport verhelderd wie welk type potentieel toont
4. organiseer ‘blind dates’ voor teamleden met iemand waarvan jij denkt dat de ander kan ‘leren’
5. start met mentoring
6. wijk af van de ‘usual suspect’ bij de vraag naar een medewerker die aan een strategisch project kan deelnemen
7. bied een podium aan, zodat een medewerker zijn/haar expertise kan delen
8. neem risico’s bij het invullen van vacatures … een 60% match van het profiel is een goede start
9. neem deel aan workshops of opleidingen buiten je team
10. vraag 3 collega’s wie jij zeker dient te leren kennen in de organisatie

Al deze acties maken potentieel meer zichtbaar, net alsof er geleidelijk een regenboog verschijnt vanachter het wolkendek.

4 Steps To Formulate Your Development Goal And Actions

As a manager you will provide each employee with constructive feedback and together you will focus on specific development actions to work on. 
Many organizations offer a wide variety of development actions through training, workshops, coaching and more. 

Organizations do not struggle with creating development actions. The real challenge is to help employees choose the right action from a vast list of Learning & Development offers.

Employees often believe that a specific workshop such as improving one’s presentation skills will effectively increase their ability to give ‘better’ presentations. 
However, this type of workshop may not be a guarantee to success. It may even lead to disappointment when the outcome is not in line with your objectives.

What if, for example, you attended a training to gain more self-confidence in presenting to a more mature audience, only to realize that it focuses on designing stunning slide-decks for an impactful presentation?

Implementing development actions without having a clear view of your goals is comparable to taking driving lessons without the intention of driving a car.

Having facilitated numerous workshops on ‘development conversations with talents’, I would like to share my expertise and propose a 4-step approach to support employees in choosing the right development actions. As Simon Sinek once said: ‘Start with WHY’. What is your intention? Do you intend to climb the leadership ladder, or would you like to gain more expertise in your field? Your intention might be to become a more involved team member or delegate some of your work…. Be clear on what your intention is before putting into place the development process. Once you have identified your ‘why’, you can follow these 4 steps:

Step 1 – Collect feedback from as many sources as possible
Take note of the feedback you recently received. Ask for feedback if you did not receive any.
Read the report from your development center or 360°feedback and note the strengths and development opportunities mentioned.
How do you evaluate yourself on each of the requirements on your function description? What tasks or roles energize you?

Step 2 – Define your development goal
Based on all the information you collected in step 1, what do you want to improve to have the most positive impact on your intention? What strengths would you like to bring to the next level?
What result would you like to see when realizing this goal?

What will be the impact on your job if you reach this development goal?

Step 3 – List all possible actions you could take to reach your goal.
Start with listing all on-the-job actions you could take. Ask your manager, colleagues, mentor for some input on effective action(s) you can take to reach your development goal.
Look out for someone who is a role model in terms of your development goal. Learn from this person.
Which trainings, e-learnings, could complement your on-the-job actions?

Step 4 – Formulate your development goal and actions in 1 sentence
Sharing your development goal and actions with your network is an effective way to get tips on development actions and further feedback on your development goal.

Are you eager to use this 4-step approach in your organization?

Get in touch. We will take the time to look through a visual that guides the employee through the 4 steps. It will not only help them to pinpoint their prior development goal, but also offer a story to share with their network. This sharing will result in even more ideas on development actions, supportive to reach the development goal.

Looking forward to your ideas on building an effective development plan.

fakurian-design-58Z17lnVS4U-unsplash

People decisions … support your brain by data analytics.

Our brain is lazy by nature …

 

95% of the time, we are using System 1 of our brain. Daniel Kahneman’s Thinking Fast and Slow, states that System 1 is unconscious, instinctive, and generates fast reactions. Thought of as a reflex, System 1 triggers an automated thinking process. Since it is considered nearly an instant decision, System 1 can have systematic errors for everyday decisions. There is little to no attention required for System 1, thus, making it possible to quickly decide the multiple decisions necessary to get through the day (Kahneman, 2011). 

Unlike System 1, System 2 is  the slower, more rational, and deliberative notion of attention. System 2 requires our focus because it is a part of how we consciously do work, build relationships, and develop ideas. The self-aware process is critical and logical by constructing thoughts in a series of steps (Kahneman, 2011). Let’s say that all people’s decisions should be part of System 2 thinking. 

 
People’s decisions always have essential consequences – for the people themselves, their environment & the organization. 
Some examples of people decisions we take in our organizations: select a candidate for a vacancy, choose participants to the leadership program, decide on a promotion or dismissal, give feedback, whom to engage in a strategic project, …, …
Because System 2 demands more energy and focus, there is a high risk we rely on System 1 for these complex people decisions …
 

Using System 1 thinking for people decisions

  • leads to yes/no discussions, like yes he/she is a successor for position x or no he/she lacks potential for a leadership role, …
  • increases the cost for the organization, because for instance, recruiting the ‘wrong’ profile for the job will lead to low performance and, in the long term, will need a remplacement.
  • can have a negative impact on a whole team; for instance, admitting someone to a leadership development program, who in the eyes of the team is not fitted for a leadership position, will affect the credibility of not only the development program itself but also the leadership’s policy  in the organization.

Are you convinced to use System 2 when it comes to people’s decisions? 

My 2 tips for Talent Management decisions.
 

1. Use System 2 to clarify the consequence of each decision
Instead of a Y/N reasoning – Is Marc a high potential or not? -, we should reflect on … IF Marc shows the willingness and has the potential to move to more complex roles, what feedback will we give Marc on competency X and leadership skill Y? How can Marc better prepare for his next move and decide together on what actions to take?

2. Use System 2 to analyze all available information
Combine input coming from different sources to take your decision:  a career conversation with the employee, a feedback session with some clients, an evaluation form by the manager and data analytics. One way to gather data on an evidence-based way, is by using a tool like the Talent Review Profiler. Based on a completed questionnaire by the employee and several persons who collaborate with this employee, you get insight into the potential, risk of leaving, group affect, group impact, performance, …
All excellent starting point to reflect and stimulate System 2 thinking in putting forward actions to mitigate the risks & opportunities, linked to this employee. 

tim-graf-ErO0E8wZaTA-unsplash

Five trends in Talent Review & Succession Management

Beginning of May, I had the honor to share my thoughts on the Talent Review Trends with the Top Employers Community in Belgium.
I thought the insights could be useful for all of you who are eager to learn on Talent Review & Succession Management.

It is you, as a client or partner or colleague, who inspired me to make this shortlist. These 5 trends, however, are not easy-to-implement quick wins. All of them require a well-thought approach.

 

  

  

I see the following shifts happening:

  1. From 1 source of input, the line-manager, on the employee’s potential, aspirations, leadership skills etc, towards gathering the input of various sources. As a consequence, you significantly reduce bias in your Talent Review discussions. Examples of potential sources: the employee, a client, a mentor, …

  2. From Talent Review meetings spending most of the time determining the potential, risk of leaving, readiness for a next step, … for each employee in scope to Talent Review meetings spending the majority of their time reflecting on development or career actions. The use of data analytics and evidence-based questionnaires, offers us the correct data straight away at the beginning of the Talent Review Meeting, which allows you to shift the discussion towards what matters the most: what actions do we need to discuss with this employee? Eager to learn more? Register today for the Talent Review Mondays, starting in September 2021. (in Dutch)

  3. From exclusive focus on top management positions to a broader focus on talent target groups or talent pools. As a strategic business process, we should discuss those roles and employees at that moment in time of strategic importance for the organization. Suppose the organization would like to increase customer satisfaction of VIP clients. In that case we should focus the Talent Review discussion on those employees and managers who work with these VIP clients.

  4. From ‘black box’ to transparency on the outcome of Talent Review discussions. As we expect people to steer their career and development, we should explain how the Talent Review discussions could support their career evolution. If you want to learn on this topic, I recommend reading the research by Prof. Nicky Dries on ‘Transparency in Talent Management’.

  5. From Talent Review owned by HR to a business strategic process, owned by the business leaders. Only if the ‘why of the Talent & Organizational Review’ is clearly communicated by the executive committee, leaders will be more motivated to see the WIIFM.

I challenge you to evaluate your organization. If you were to give a score on a 10-point scale to each of these trends, what would be the final result? I was hoping you could send me your scores, and would be very grateful to further discuss.

patrick-perkins-Zwrcfb0uQIo-unsplash

Inclusief & exclusief Talent Management – de Yin en Yang van elke organisatie

De discussie over een keuze voor inclusief dan welk exclusief Talent Management dient niet langer gevoerd te worden. Bekijk ze als de Yin en Yang van je organisatie, met elkaar verbonden en elkaar beïnvloedend. Ervaar vooral de meerwaarde van hun complementariteit.

Is het niet voor de hand liggend dat iedereen in de organisatie zich dient te ontwikkelen? Het is namelijk evident dat elke job inhoudelijk evolueert. Eénieder van ons dient zich qua kennis en vaardigheden voortdurend bij te schaven om actueel te blijven, om goede prestaties te kunnen blijven leveren. Dit geldt zowel voor mijn broer als tuinaanlegger, als voor mijn vriendin als logopediste of een andere als verantwoordelijke voor de rapportering bij een bank, als voor mezelf als Talent Review consultant.

Vandaar ook is dit een pleidooi om in te zetten op een inclusief Talent Management. Zorg ervoor dat medewerkers hun weg vinden in hoe zij hun kennis en vaardigheden kunnen versterken. Dit zie ik als de Yin van de organisatie:het aandacht geven aan alle medewerkers, het omarmen van ieders ontwikkeling.

Daarnaast is er nood aan oog voor de Yang-zijde, zijnde specifieke doelgroepen die op dat moment een unieke bijdrage leveren aan specifieke strategische doelstellingen van de organisatie. Elke strategische doelstelling roept op het vlak van Talent Management niet enkel de vraag op bij de leden van het directiecomité over …

  • ‘met wie zullen we deze doelstellingen realiseren?’, maar ook
  • ‘welke impact heeft elk van deze doelstellingen op de kennis en vaardigheden van specifieke groepen van medewerkers en hoe kunnen we de betrokkenen hier proactief op voorbereiden?’

Hier start de gerichte aandacht voor een groep medewerkers die een specifieke impact zal ervaren van de strategische keuzes. Laat ons dit als exclusief Talent Management benoemen.

Nu bestaat er weliswaar een aanpak om tot een mix van inclusief en exclusief TM te komen voor jouw organisatie. Dit beproefd concept is nu al door een aantal organisaties succesvol toegepast en omvat 4 stappen:

  1. Vertaal de strategische keuzes van de organisatie naar de impact op de medewerkers

Een strategische keuze bij heel wat organisaties is om in te zetten op een hogere klantentevredenheid. Stel dat we een hogere klantentevredenheid nastreven, welke medewerkers zijn hier dan prioritair bij betrokken omdat zij voor een hefboom effect zouden kunnen zorgen bij het bereiken van deze doelstelling? Wat is het gewenste profiel van deze medewerkers? Is er impact op hun rol, de vereiste kennis of vaardigheden specifiek omwille van deze prioritaire focus op het verhogen van de klantentevredenheid? Hoe kunnen we proactief inzetten op hun ontwikkeling om dit strategisch doel te realiseren?

 

2.Definieer de gewenste talent cultuur

Hoe kijken we vandaag naar talent binnen onze organisatie? Wat is onze huidige en gewenste balans tussen een inclusieve, dan wel een exclusieve benadering? Welke keuzes maken we vandaag bij de invulling van een vacature en welke overtuigingen gaan hierachter schuil? Geloven we dat talent aangeboren is, waardoor we extern dienen op zoek te gaan naar mensen met een ‘aangeboren klantgerichtheid’ of leeft de overtuiging dat éénieder deze vaardigheid kan ontwikkelen of versterken?

Vanuit een inzicht in de huidige talent cultuur, kan besproken worden hoe de gewenste cultuur eruit dient te zien.

 

3. Identificeer naar wie actie dient genomen te worden

De strategische doelstelling bepaalt naar wie we ons dienen te richten voor de realisatie ervan.  Op welke groepen van medewerkers willen we prioritair inzetten, gezien zij de grootste impact hebben op bv. de klantentevredenheid?

  • Contact center medewerkers?
  • Sales medewerkers?
  • Marketeers?
  • Medewerkers binnen kwaliteit?
  • Andere ?

 

4. Bepaal welke acties dienen genomen te worden naar elk van deze doelgroepen

De gewenste talent cultuur zal mee bepalen welke acties je zal ondernemen naar de geselecteerde doelgroep(en). Om op ons voorbeeld verder te bouwen, stel dat de overtuiging leeft dat talent schaars is en je al een zekere klanten’feeling’ dient te hebben om de vereiste vaardigheden te versterken, dan zullen we mogelijks afscheid dienen te nemen van een aantal sales medewerkers die de vereiste evolutie niet kunnen realiseren én een aantal externe krachten dienen aan te werven. Dit is een ander verhaal wanneer de overtuiging is dat elke medewerker in staat is om zich te ontwikkelen in lijn met de nieuwe vereisten en doelstellingen en we dus volop inzetten op opleiding, ervaringsgericht leren, feedback, …. De gekozen talent cultuur bepaalt dus welke acties we al dan niet zullen opstarten.

Zoals elke strategische oefening, gaat het ook bij deze oefening over keuzes maken. Maar dan niet de keuze tussen of inclusief Talent Management of exclusief Talent Management. Wel over de balans tussen beide en hoe deze balans naar de praktijk te vertalen.

The hidden WHY of Talent Review Meetings

Simon Sinek states that people don’t buy what you sell, but why you sell it. That made me reflect, 4 years ago, on the why I started HR Wheelworks.

During the talent review meeting, leaders discuss the organizational challenges, their impact on the talents of their teams and they come up with development actions to discuss with each talent in scope of the Talent Review. 

And what do we observe? This Talent Review Meeting also

  • reveals the prevailing talent culture of the organization AND
  • can serve as a mirror for each participating leader, because talking about talents gives probably more information on the leader, than on the talent itself

This is why I am a believer of the vital value of Talent Review meetings. Their impact goes way beyond the expected outcome, like the identification of development actions for each talent in scope, a clear view on the leadership pipeline or lacking competencies, … 

Still … a lot of organizations perceive Talent Review meetings as too time consuming or ‘a nice to have’ or lacking the employee perspective or too exclusively focused on a particular group of employees.

Knowing that all of these organizations preach that people are the most important assets of the company, I find it hard to understand why they choose NOT to invest in Talent Review meetings.

This means they do not share the knowledge on available talents in the organization, they don’t share the dreams and strengths of these talents, they lack visibility on future talent needs and fail to take proactive measures to mitigate talent risks.

AND the advantage that they really miss out is to offer leaders a mirror on how they look at talent, to align their views according to a desired talent culture and to prepare these leaders for more qualitative career and development conversations with each employee.

I invite you to take another perspective …
and to turn things upside down by looking at Talent Review meetings as unique opportunities to strengthen the leadership skills of each of the participants to this meeting.

On top of all expected outcomes, a well-guided Talent Review meeting brings you,

  • insights in the different opinions on culture topics and the possibility to clarify these differences, building a shared understanding of the talent culture 
  • a view on how leaders talk about talents in their team, what behavior they value, what they expect, what feedback and how they share this feedback with the employee, etc … an opportunity to strengthen leadership skills of the participants.

Recently I had the pleasure to experience these ‘on-top-off’ advantages during the facilitation of a virtual Talent Review Meeting with the Executive Committee of a Belgian Technology Consultancy firm.

The discussion was about what to expect from employees in terms of their availability outside of working hours. The executive committee members had very different opinions, leading to varying expectations towards employees.

Depending on the team you were working in, this ‘24/7 availability’ had yes or no impact on your performance evaluation.
To open this discussion and align on one desired culture regarding ‘work/life balance’, the Talent Review meeting was the ideal trigger.

Are you willing to give it a try?
Invite an external facilitator to your Talent Review meeting and uncover the hidden impact of the talent culture and leadership ‘habits’ on the talent decisions.